联想创始人柳传志：我们有过无数次要死要活的坎儿

　　文/清如

　　联想，诞生于一间不到20平米的小传达室，历经三十余年风霜雨雪，成为电脑销量稳居国内之首的神话，而柳传志也被誉为“IT教父”。可是谁能想到，盛名背后是曾经咬牙坚持熬过的一道又一道坎。

　　1984年，是中国商业史上一个重要的创业时间窗口。这一年，王石创立万科，张瑞敏接手海尔，而40岁的柳传志创立了联想。

　　彼时，柳传志收入微薄，生活拮据，全家七口人挤在一间12平米的小房子里。“可以忍受清贫，但不能忍受自己碌碌无为、虚度时光。”不甘平庸的他决定创业，联想应运而生。

　　但是，从知识分子转变为创业者，柳传志面临太多的考验。为了度过创业初期的生存危机，他曾蹬着三轮车卖货，也曾为了一张审批报表而忍受办事员的脸色。

　　此外，适逢改革开放的历史时期，柳传志需要快速调整和自我迭代，以适应新环境、新思想、新政策。

　　当时，面对国家控制电脑进口额度和关税的政策，柳传志积极争抢进口批文，以继续发展电脑代理业务，同时他也坚守底线，“法律手续必须完备”。

　　经过艰难的代理时期，1990年，柳传志推出了联想品牌的电脑，开启了新的征程，而新的挑战也随之到来。

　　2000年，戴尔以直销模式打入中国市场，联想遭遇劲敌，连续两年市场份额下降。很多人都觉得联想遇到了“克星”。

　　柳传志并没有轻易认输，他审时度势，制定了“两条线作战”的策略，一条线准备和IBM的并购谈判，另一条线集中火力对抗戴尔。

　　知己知彼，方能百战不殆。在深入了解对方的情况之后，柳传志将联想原本的分销模式改成“双模式”，既做大客户，也做商业客户。

　　“真做是非常困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有制定好内部的规则，于是文化就极为重要。”

　　因此，他大刀阔斧地进行内部文化改革，上下各方面紧密配合，不能只顾部门利益，在协商中制定政策、规范。

　　历经三年鏖战，联想终于打赢了这场硬仗。2004年，联想收购IBM的全球个人电脑业务，轰动科技圈。之后，柳传志卸任董事长，由杨元庆接棒。

　　然而，退居幕后并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困难的时候。

　　2008年，由于企业内部矛盾，加上金融危机的冲击，联想出现首次亏损，全年亏损2.26亿美元，公司“已经到了悬崖边上。”

　　危急时刻，柳传志重新“出山”，担任联想集团董事局主席。在他的主导下，联想开始重新搭建领导班子并塑造企业文化。

　　为了重建外界对联想的信心，柳传志在欧洲宣讲时，向观众展示了人性化的员工管理制度。例如，用人方面，以人为本，提供没有天花板的舞台；福利方面，办养猪厂、办“72家房客”，解决员工的饮食和住房问题。

　　通过一系列改革，当年年底，联想就实现扭亏为盈。两年之后，联想一跃成为全球第二大个人电脑生产商。

　　此时，柳传志功成身退，再次将联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。

　　“在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦……”